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Tre anni. Tre anni di revenue tariffario e si può raggiungere l’apice delle potenzialità di una struttura.
Lasciamo da parte i miracoli, le promesse percentuali sulla base di ciò che vuole sentire l’orecchio che ascolta. Accantoniamo le palle di cristallo e gli imbonitori.
Tre anni di revenue tariffario è tutto ciò che serve per raggiungere la vetta.
E siccome parlare d’aria fritta è pratica che appartiene a chi sa farlo, iniziamo a spiegare meglio il concetto.
Premessa vitale, cruciale, necessaria, imprescindibile: una struttura alberghiera, così come qualsiasi esercizio commerciale che abbia un rapporto diretto con il cliente, deve il merito dei suoi risultati a numerosi fattori. La qualità del prodotto, in relazione a un servizio di livello, sono almeno al pari di una buona politica commerciale. Chiaro? Il prezzo migliore è figlio di un incastro astronomico di stelle lucenti.
Quello che però si può raggiungere, anche nella meno esaltate delle situazioni, il prezzo più indicato. Ergo il migliore nelle reali condizioni.

Tre anni di revenue tariffario:
– Anno uno: che si tratti di start up o di raccolta di una situazione precedente, il lavoro va affrontato in modo simile. È necessario mettere in discussione tutto, analizzarlo, ipotizzarlo e poi concretizzarlo. Fatti i conti a dovere sui costi, definire un prezzo minimo della camera (o del prodotto), considerare i momenti di bassa, media e alta richiesta. E lanciarsi. Se si ha uno storico, tanto meglio. Ma va comunque messo in discussione perché, come tutto, sarà il prodotto di un’impostazione che può nascondere dei difetti. E senza aver commesso quegli errori, sarà più difficile definirne la causa. In fase di start up, dimenticate i competitors come base di confronto. Concentratevi sui costi e saggiate il mercato.
Sarà lui a portarvi verso la maggiore soddisfazione economica.

– Anno due: si raccolgono le idee di tutto ciò che è capitato nel primo anno. Per quanta esperienza voi possiate avere, ogni realtà va studiata a parte. Ogni struttura è composta di caratteristiche differenti, umane e materiali. Esistono pochissime (forse nessuna) realtà che davvero possono paragonarsi. Perciò avrete, nel primo anno, commesso diversi, fisiologici errori. Il secondo anno è di correzione a questi. Un percorso che vi avvicinerà alla verità. Lo storico del secondo anno sarà una base davvero solida per costruire il futuro. Più che un’idea di ciò che davvero valete.

– Anno tre: la summa di tutto. Lo storico dovrà essere cesellato e portato alla sublimazione. Saprete ogni difetto e pregio di ciò che avete in mano, il prezzo si sarà plasmato grazie e a causa di questo. Potete raggiungere la vetta e avere in mano qualcosa di concreto. Tutto ciò che c’è, se siete stati bravi, è quello che rimane.
Ci si ferma poi? Affatto. Tre anni di revenue sono l’inizio. Poi si prosegue.
Cambieranno i tempi, le variabili, le difficoltà. A una velocità che neanche immaginate.
E allora continuate. 

Leggi un altro articolo di formazione sulla disparità tariffaria!

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Lo smart working, così come lo chiamiamo noi, incrementa il turismo. È logico se ci si pensa, si guadagna e si ha libertà di impiegare maggior tempo per attività leisure.
Più precisamente, lo smart working aiuta l’economia a muoversi.
Partiamo dal solito studio, utili spesso a scoprire l’acqua calda e proprio per questo fondamentali per inculcare determinati concetti anche nelle menti più ottuse.

Site Minder ha condotto un’analisi dei comportamenti dei viaggiatori pre e durante la pandemia (ci siamo ancora dentro, più o meno). Dal loro campione d’utenza, hanno tirato fuori cinque verità:
1) Il desiderio di viaggiare sovrasta la preoccupazione per il portafogli (lo chiamano revenge travelling, rivalsa nei confronti delle condizioni avverse che ci hanno ingabbiato per quasi due anni).
2) I social hanno aumentato la loro influenza anche nel settore viaggi.
3) La necessità da parte dei viaggiatori di trovare strutture adeguate a un tasso accettabile di informatizzazione.
4) Maggiore necessità di contatto umano durante l’esperienza turistica (alla faccia di chi pensa che la tecnologia allontani la voglia di avere a che fare col prossimo).
5) L’esplosione del bleisure (crasi tra business e leisure).
L’esposizione dunque di concetti ben chiari a chi lavora con criterio nel settore.

Ci sarebbe spazio per commentare ogni voce di questo elenco, a modo nostro ne abbiamo parlato in questi due anni, in tante salse. Alcuni di questi processi già in atto, fisiologici, solo accelerati dalla pandemia.
A supporto del punto 3, Eurostat ci dice che le statistiche delle prenotazioni online sono aumentate rispetto al pre-pandemia (199 milioni di notti nella prima metà del 2022, 193 milioni nel 2019).
Ancora sicuri di poter fare a meno di Booking.com e fratelli? Qualcuno?
Il punto però è osservare come sarebbe bene che le aziende si adeguassero ai tempi che cambiano, spesso per il loro stesso interesse. E lo dice chi da quasi 15 anni lavora in remoto e grazie a questo ha potuto continuare a fare il lavoro che ama facendo ciò che amava di più, viaggiare.
Naturalmente ci sono ruoli e mestieri che richiedono presenza costante. Eppure oggi più che mai c’è bisogno di capire che lo smart working è una delle chiavi per riattivare l’economia, renderla più sana. Meno costi fissi, qualità e non quantità.
Svegliarsi a casa propria, a Parigi, a New York, a Tokyo, che differenza fa? Si prende il supporto elettronico necessario, si lavora e si va.
Ragazzi il mondo continua a mutare. Noi siamo ricercatori, studiamo costantemente.
E scopriamo l’acqua calda. Usiamola già che ci siamo.

Leggi il nostro articolo correlato “Tour Operator e Pandemia”

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C’è mai fine alla ricerca della tariffa perfetta?
Questo è uno dei tanti aspetti da cui è tormentato chi vende un prodotto (e decide di farlo variando il prezzo). A differenza però di altre sfaccettature commerciali, più tangibili, incontrare il mercato al momento giusto sui parametri economici perfetti è materia incorporea, quasi divina.
Per intendersi, se un aspetto del servizio o dello stato del prodotto è mal recepito dal cliente, è facile accorgersene. Sarà il cliente stesso a lamentare, nei modi e nei mezzi che ritiene opportuni, ciò che percepisce come una mancanza. Tutto (o quasi) soggettivo, frutto del momento e della persona. Sebbene poi, a livello statistico, la riconducibilità di una serie di rimostranze verso una problematica concreta sia più che un segnale di attenzione. Un’indicazione, laddove possibile, su come migliorare.
La ricerca della tariffa perfetta però è davvero un altro mondo.
Partiamo dal presupposto che sia vitale, se si ha l’obiettivo di svolgere un buon lavoro, avere traccia di uno storico che racchiuda tutti i numeri di cui abbiamo bisogno (oltre ad aver chiaro ogni minimo costo, tanto per ripetersi). Lavorato e ipotizzato in modo corretto, andando quindi a tener conto di quelle variabili che possono ingannare o aiutare chi lo legge.
L’acquisizione di uno storico però ci pone al cospetto di un dilemma.
Anche nella massima sicurezza di aver sfruttato al meglio le nostre risorse, siamo sicuri che sia sacrilego puntare a qualcosa di più?
Nella ricerca della tariffa perfetta, avremo ogni giorno dei piccoli nei da coprire. Dissezionando il nostro calendario giorno per giorno, ci accorgeremo di aver mancato in qualcosa. Abbiamo venduto tutto troppo presto, quindi avremmo potuto ambire a qualcosa di più. Abbiamo tenuto il prezzo troppo alto e, alla fine, ci è stato impossibile chiudere al cento per cento. Senza contare gli svariati motivi per cui, in alcuni giorni o periodi, qualcosa fuori dalle nostre umane possibilità ci mette i bastoni tra le ruote. O, al contrario, ci benedice.
Ecco quindi che avremo in mano uno storico migliorabile. Lo avremo sempre, o quasi. Anche nel banale sogno di realizzare un misero, inconsistente “più” da assegnare alla nostra produzione. O a favore di qualche dato che pensiamo valido.
La ricerca della tariffa perfetta ha fine solo nel momento in cui si molla. Questa è la verità.
Il consiglio è quello di concentrarsi sul raggiungimento di uno status d’eccellenza, il massimo sforzo che coniughi una buona qualità (percepita) del servizio in relazione allo stress massimo che si può imporre alla tariffa.
Una volta conseguito, rimanerci. E rosicchiare qualche altro passo verso l’alto.
La ricerca della tariffa perfetta è infinita. 

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Bilancio desiderato contro ambizione concreta. Il limbo in cui l’imprenditore rischia di perdersi dalla notte dei tempi.
Lavoriamo di logica.
Il bilancio desiderato è ipotizzato su un’idea appena vicina alla realtà. In mano si hanno dei numeri, degli storici, dei costi, si ha una proiezione soggettiva del valore del prodotto e il resto lo fa l’assai poco lucida necessità/pretesa.
L’ambizione concreta parte dagli stessi presupposti. Numeri reali, studio del mercato in funzione dello storico, definizione precisa tra costi fissi e variabili, valore del prodotto in funzione della brand reputation e della soddisfazione del cliente, il resto lo fa la capacità di capire quanto sia necessario (sottolineato) produrre per avere un’attività in salute. Le proiezioni possiamo farle, certo. Devono però essere ancorate all’empirico.
Questo vale da sempre e varrà per sempre.
Ora però abbiamo l’inflazione. Siamo vessati da questa piaga, tutti senza distinzioni. Chi vive di commercio però sente il fardello ancor più pesante. I prezzi si gonfiano, le bollette della luce vengono postate sui social, addirittura affisse alle vetrine. Il messaggio è forte e chiaro: dobbiamo chiedervi di più, più soldi, perché altrimenti facciamo fatica a sopravvivere.
Bene, tutto giusto, almeno in teoria. Peccato che spesso riprenda la conflittuale dicotomia di cui sopra, ricacciando nel limbo l’imprenditore.
Il bilancio desiderato mette più soldi nei portafogli del consumatore, lo arricchisce e lo rende anche meno sensibile. In fin dei conti perché domandarsi quanto vale un prodotto prima di attribuirgli un’etichetta tariffaria. Partiamo dal presupposto che sia tutto della stessa qualità.
L’ambizione concreta fa i conti su sé stessa. Se il mio prodotto prima costava dieci e adesso costa tredici, quanto mi può dare il mercato per arrivare a un margine discreto?
Sia nello scenario bilancio desiderato che in quello ambizione concreta, il prodotto subisce l’inflazione. Da dieci passa a tredici.
Quindi, quanto chiedevo al mercato prima però?
Se avessi chiesto dieci, sarei stato nei guai per due motivi: o applicavo un prezzo generoso oppure il mercato si rifiutava di darmi altro.
Ma se invece avessi chiesto quindici, venti, venticinque (come nella stragrande maggioranza dei casi)?
Si riduce il margine, il guadagno. Eppure si mantiene l’azienda in positivo.
Tutto questo per ripetere la solita manfrina, benedetta e sacrosanta.
Fatevi i conti in tasca ma bene, con criterio.
Il mercato vi assegnerà un valore. 

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Il cinema ha un problema di prezzo.
Un’affermazione semplice, concisa e reale. Ipotetica nella maggior parte delle circostanze, concreta allo scontro con i numeri recenti.
Contestualizziamo: dal 18 al 22 Settembre l’Italia ha promesso l’iniziativa “cinema in festa”. Prezzo del biglietto 3 euro e 50 centesimi. Questo a fronte di un costo medio intorno ai 7 euro, molto più spesso vicino agli 8 e talvolta superiore nei grandi circuiti multisala.
In questi giorni, come riportano i dati Cinetel, le presenze in sala sono andate sopra il milione. Prendendo a paragone gli stessi giorni della settimana antecedente, qualcosa come il 300% in più.
In un momento, aggiungiamo, in cui gli schermi non proiettano blockbuster o film di immenso richiamo.
Oh, dimenticavamo. C’è chi non ha aderito all’iniziativa. Perché se il cinema ha un problema di prezzo, a questi signori è parso più lecito impuntarsi su una questione di principio. L’esperienza in sala si paga, non ci si abbassa a un sotterfugio così meschino per attirare la gente. E poi ci sono i costi delle bollette esorbitanti, chi la tiene in piedi la baracca?
Cari miei, il cinema ha un problema di prezzo da prima della pandemia. Da prima dell’avvento di Netflix, Prime Video, Disney Plus e compagnia bella.
L’esperienza in sala è ancora magica per le generazioni passate, quelle che hanno coltivato la propria immaginazione nel buio di quei luoghi attraversati dal profumo di popcorn e zucchero. Scontato ma necessario sottolineare la progressione tecnologica compiuta negli ultimi vent’anni. Televisori sempre più grandi e immagini sempre più nitide. Aggeggi elettronici che consentono la visione in qualsiasi formato e in qualsiasi luogo.
La sala è vecchia perché l’interpretazione della sua essenza lo è. E, purtroppo, anche le condizioni di molti cinema sono rimaste ai tempi delle calende greche.
Il problema di cinema è il prezzo perché l’esperienza non si è aggiornata.
Provate a vendere uno stereo vecchia generazione (un mangiacassette) in un negozio, oggi. E vedete chi se lo compra.
MA, c’è un grosso MA. Il cinema ha comunque un problema di prezzo. D’interpretazione strategica. Se costasse meno, la gente andrebbe. Non sempre, non per tutti i film, non per tutti gli orari. Strategia di prezzo, questa sconosciuta.
Meglio vendere un biglietto a 8 euro o 8 biglietti a 1 euro? Incrementando anche, che so, la vendita dei popcorn (8 persone hanno più probabilità di acquistarne rispetto a una) e di bevande. Anche quelli, magari e diciamo magari, commercializzati con criterio.
Ma no, il problema del cinema è che il governo non ha mai supportato l’arte. Che le bollette sono aumentate. Che la gente è sempre più ignorante.
Continuiamo così.

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