Grazie di cuore a tutti per aver partecipato a Horeca 2025 e per aver reso speciale la nostra talk “Prezzi dinamici, channel management, benchmark” con Riccardo!
È stato un piacere condividere idee, esperienze e visioni sul futuro del settore insieme a professionisti così appassionati. Lo avete reso un momento di grande energia, confronto e ispirazione. Ci portiamo a casa tante nuove connessioni e spunti per continuare a crescere e costruire insieme innovazione e valore.
Lunedì 6 Ottobre 2025 alle 14.00 presso il padiglione E di Longarone fiere il nostro consulente Riccardo Moglioni sarà relatore all’incontro “PREZZI DINAMICI, CHANNEL MANAGEMENT, BENCHMARK – Casi pratici e strategie per migliorare le performance alberghiere e di destinazione”, un’occasione per scoprire strumenti e strategie concrete per ottimizzare ricavi e competitività, sia a livello di singola struttura che di destinazione.
Ti aspettiamo per confrontarci insieme su come l’innovazione può guidare la crescita del settore hospitality!
Un buon receptionist deve essere coraggioso. Certo, deve essere affabile, deve sapersi presentare bene, deve capire chi ha davanti e sapere quando chiacchierare e quando ridurre all’osso la conversazione. Deve avere pazienza, anzi deve essere un santo. Se sommiamo tutte le caratteristiche che un receptionist dovrebbe avere finiamo per trovare l’essere umano perfetto. È un lavoro complicato, delicato. Preso nel modo corretto, fenomenale. Dopo tanti anni nel settore e dopo aver avuto la fortuna di vedere così tante strutture che ne abbiamo perso il conto, dopo aver formato tanti professionisti e averli aiutati a raggiungere il loro pieno potenziale, possiamo dire che ciò che più di tutto fa il bene della struttura è uno staff presente e partecipe. Il front office è un baluardo inestimabile, la faccia dell’azienda e il braccio operativo. Il primo e l’ultimo contatto del cliente con la struttura. Deve dare e lasciare una buona impressione, talvolta colmando errori e falle del sistema. Sì, deve essere coraggioso e chiunque sia nella posizione di guidare e istruire queste figure sia pregato di trattarle con cura. E di far loro capire che è meglio un’iniziativa che un atteggiamento passivo. Nessuno più del front office può capire se un prezzo è troppo alto, perché il telefono è muto. O è troppo basso e le prenotazioni entrano a fiumi. E quando squilla il telefono deve gestire in un nanosecondo la vendita, intuendo il momento in cui può spingersi su uno sconto o quando è corretto tenere un prezzo importante. Meglio un errore che un rimpianto. Ogni giorno presenta una nuova sfida, il contatore si azzera e noi ricominciamo. Vendere una camera a un prezzo sbagliato aiuta la volta successiva a piazzare un colpo meglio assestato. Sollecitiamo i nostri receptionist a vendere, a prendersi responsabilità, a essere parte integrante della nostra strategia commerciale. Il loro coraggio sarà premiato e sarà un premio per noi stessi.
Il lastminute è sempre più importante nell’economia delle vendite delle nostre strutture, lo sono altrettanto le analytics. Per parlare in modo più basilare, tutte quelle statistiche che ci indicano i nostri andamenti. E vanno nel dettaglio del come, quando e chi. Aiutandoci, per quanto possibile, a individuare anche i perché. In questo le OTA hanno fatto dei progressi incredibili. In particolare Booking.com ha una cura incredibile per questo genere di dettagli. Se sono criticabili sotto tanti punti di vista, soprattutto quello di strategia commerciale, sono assolutamente da lodare per quell’immenso bacino di informazioni che ci mettono a disposizione. Altro motivo per cui meritano le commissioni che si prendono. Certo sarà poi nostro compito unire i pezzi, perché ognuno di questi partner (o presunti tali) guarda il proprio pezzo di giardino. A noi interessa la radura nella sua interezza. Perché i nostri risultati sono l’insieme di tutto ciò che abbiamo fatto rendere al meglio. Tornando nel particolare, una delle aggiunte migliori dell’ultimo anno è la specifica ancora più dettagliata delle statistiche di prenotazione frammentate per periodo d’acquisto. Un grafico che ci permette di comprendere, in un arco di periodo definito, quanto ha funzionato la nostra politica tariffaria. E, altrettanto interessante, come si è mosso il mercato in funzione della nostra reattività. Comprendere la tariffa in funzione del tempo in cui il cliente acquista ci dà due certezze. La prima riguarda la nostra adeguatezza. Se siamo cioè abbastanza malleabili da toccare i massimi e i minimi che garantiscono un’occupazione e una produzione utili alla nostra struttura. La seconda, indipendente da noi, è come si muove una piazza o una determinata location. Per quanto possiamo essere bravi, la natura di certe destinazioni ha la massima espressione sotto data. Le piazze business sono molto lastminute, per citare un esempio. In più, argomento oramai noto, una larga parte del mercato si sta spingendo sempre più lastminute. Forse perché lì possono nascondersi gli affari migliori. Quale che sia la vostra situazione, studiate bene i vostri dati. Imparate dai vostri errori, sempre presenti perché insiti nell’affascinante natura del nostro mestiere. E capite anche quando alcuni meccanismi sono dettati dalle condizioni esterne. Alzare quando è necessario, senza bloccare le vendite per poi creare un eccessivo invenduto a ridosso dalla data. Le analytics vi possono aiutare molto a capire come gestire la tariffa fino al fatidico lastminute.
Allora che faccio, alzo? A un buon giornalista vengono insegnate le cinque “w” (in inglese). Che in italiano diventano: chi, cosa, quando, dove e perché. A un buon revenue manager viene naturale invece porsi un bel quantitativo di quesiti, prima di modificare a rialzo la benedetta tariffa. Quanto è cresciuta l’occupazione? E già questa domanda presuppone una biforcazione. Quanto è cresciuta rispetto alla partenza e, forse ancor più determinante, quanto è cresciuta rispetto all’ultima modifica tariffaria eseguita. Esempio: ho 50 camere e l’ultimo ingresso di prenotazioni ha portato la mia occupazione a 30 camere. Ma se le ultime prenotazioni sono 2 e sono le uniche entrate all’ultima tariffa modificata, devo pensarci su. Che tipo di prenotazioni sono entrate? A prescindere dal canale, andiamo sulla qualità in primis. Ho dovuto effettuare sconti, allora la tariffa che ha funzionato è diversa da quella che pensavo. Sono entrati dei gruppi, anche fosse solo una coppia di amici che prenota due camere. Allora vale come un’unica prenotazione. Perché la pressione del mercato si è manifestata in un’unica entità. Che tipologia è entrata? A seconda dell’unità o delle unità abitative che hanno mosso il mercato, si può prendere in considerazione di aumentare la tariffa di un segmento specifico di camere e lasciare a riposo il resto. Valutando uno storico attendibile, la proiezione del ricavo medio e della produzione è affidabile o c’è qualcosa di anomalo? Posto che di anno in anno possono esserci delle enormi differenze, diffidare di improvvise e ingiustificate sproporzioni. Se ciò avviene, domandarsi come mai e seguire il flusso. Qual è il mio tasso medio di cancellazione? Conoscere nei dettagli i comportamenti del mercato in questo senso ci permette di analizzare l’occupazione anche in funzione di ciò che in proiezione siamo destinati a perdere. Se ho un tasso di cancellazione del 20%, perderò in media 1 camera su 5 di quelle che ho sul planning. Infine, uber alles, quando? La variabile temporale è la più importante di tutte. Ogni domanda di quelle già poste deve essere accompagnata da: e quando è successo? La distanza dalla data e l’arco temporale in cui tutto avviene sono alla base di ogni decisione. Conoscere l’espressione cronologica del mercato ci consente di anticipare il futuro. Bisogna studiare, pensare e agire. Allora che faccio, alzo?
Parliamo di gruppi, argomento importante e sfaccettato. All’interno di una strategia commerciale, dobbiamo valutare se l’inserimento di questo segmento di mercato possa essere economicamente vantaggioso. Qualsiasi struttura, dal business al leisure, si troverà al cospetto di questa scelta. Il primo fattore è legato alla capacità della struttura. Più unità abitative avete, più sarà complicato lavorare unicamente con gli individuali. A braccetto va anche la lunghezza della stagionalità. Su sei mesi è più facile pensare di potersela cavare ma su dodici mesi è più complicato. Quindi, sopra le quaranta camere annuale, qualche gruppo è bene pensare di infilarlo. E questa è la prima dritta. Domandiamoci dunque se è opportuno prendere accordi con il tour operator di turno. L’ideale sarebbe lavorare su richiesta alla tariffa esposta, magari scontandola per creare una corsia preferenziale all’interlocutore. Parliamo di netto, sia chiaro. E questo è un altro vantaggio che può portare il gruppo. Un guadagno maggiore. I tour operator spesso chiedono maggiori garanzia. Dei listini, magari suddivisi per periodi stagionali. E degli allotment. Ecco, quest’ultima è una parolaccia che sarebbe opportuno evitare di pronunciare. Se proprio avete necessità di legarvi ad accordi più strutturati, dosate bene questi benedetti listini fissi. E pianificate quanta della vostra occupazione volete concedere ai gruppi. Chi ha grande consapevolezza del mercato in cui lavora sa qual è il potenziale del prodotto che vende. Piuttosto che lasciare un’importante fetta di invenduto, meglio concederla a un segmento comodo come quello dei gruppi. Un albergo stagionale, che sia mare o montagna, difficilmente avrà bisogno di stilare accordi con un tour operator. Forse, ma neanche è sicuro, se è una struttura che sfiora o supera le cento unità. Si può anche lavorare con gruppi solo su richiesta. Piazzando di tanto in tanto in tanto qualche tappabuco. Esistono destinazioni in cui il gruppo ha un potenziale di spesa maggiore dell’individuale. Questo perché le agenzie lavorano ancora molto sul valore delle stelle più che del punteggio di una OTA. Una sana strategia commerciale tiene conto di tutto. Certo lavorare solo con i gruppi è penalizzante. Avremo sempre bisogno della visibilità online per creare nuova domanda e nuovi clienti. I gruppi danno anche un vantaggio organizzativo e operativo. Perciò, teniamoli sempre in considerazione.
Sito e Booking Engine sono fondamentali. La battaglia per raggiungere la disintermediazione è uno degli obiettivi cardine di ogni albergatore, o quasi. E, per quanto se ne capiscano le ragioni, spesso si fa fatica a trovarne una logica. Se il risparmio di una commissione equivale a una qualità di produzione più proficua, si tende a dimenticare la difficoltà di materializzare una prenotazione senza l’aiuto delle OTA. Il punto d’unione tra tutto è sicuramente il sito ufficiale e la mascherina di prenotazione, quello strumento che accorcia le distanze e rende più semplice al cliente scegliervi. E allora perché troviamo così tanti siti mal costruiti, vecchi e poco pratici? Perché al posto di un buon booking engine siamo costretti a compilare un form di richiesta che il cliente ignorerà? Ciò che le OTA fanno egregiamente, soprattutto Booking.com, è mettere a disposizione le giuste informazioni e la possibilità di concretizzare la scelta di struttura e camera attraverso pochi click. Con la sicurezza di essere protetti da un sistema che dà ragione a prescindere a chi acquista. Quando un cliente plana sul vostro sito è alla ricerca di dettagli più approfonditi. Le OTA hanno solo interesse a vendere un posto letto, gliene importa poco di promuovere il prodotto nella sua totalità. Questo è bene tenerlo a mente. Le vostre strutture sono tanto altro. Dai servizi che potete offrire, la promozione di un territorio che potete vendere e promuovere. La vostra accoglienza. Le OTA sono un depliant efficace ma superficiale. Il vostro sito è un bel libricino, ricco di sostanza. Quando qualcuno sceglie di visitare il vostro sito, oltre che cercare una tariffa più vantaggiosa, è perché ha bisogno di ulteriori certezze. E quindi completate il processo, permettete a chi vi vede si prenotarvi con semplicità. Investite con cognizione di causa, piuttosto che risparmiare qualche centinaia di euro, meglio costruire un prodotto di valore. Gli esempi li abbiamo. Ragionate da cliente. Ricordatevi che gli informatici sono agli antipodi del commerciale. Tutto deve essere semplice e veloce. E la familiarità di alcuni meccanismi può rilassare la natura diffidenza di chi deve inserire i propri dati personali in un sistema sconosciuto. Sito e Booking Engine sono il vostro ponte verso la disintermediazione.
Revenue mono unità, per così dire. Concetto vago per un’operazione necessaria. E se per Revenue intendiamo l’abbreviazione di Revenue Management, per Revenue intendiamo anche l’applicazione di una politica commerciale fluida, che preveda variabilità di prezzo e condizioni di vendita. Tra le tante domande che tempestano la testa di chi è poco avvezzo a queste pratiche, ce n’è una che più di tutte blocca i buoni propositi di impostare questa metodologia di lavoro. Come faccio a farlo? Perché, preda delle nostre paure, costruiamo una serie di vie e di risposte fantasiose, interamente prodotte dalla nostra mente, che ci bloccano in partenza. Spuntano come funghi case vacanze e camere, ricavate da vecchie proprietà della nonna o dei genitori. Fossili di un’epoca in cui la vita era più a portata di tasche. Così tutti hanno pensato di poter diventare professionisti della ricettività e imprenditori. Lasciamo da parte ogni considerazione sulla difficoltà di questo lavoro e concentriamoci su come gestire, dal punto di vista commerciale, una mono unità. Che sia una camera, un appartamento, una baita, una barca. Qualsiasi unità che offra uno o più posti letto. Ciò porterà al dovere di produrre ogni giorno una tariffa valida per il mercato. Il Revenue Management, su strutture con più unità abitative, permette attraverso la pressione del mercato di verificare la bontà del nostro pensiero commerciale. A seconda di quante prenotazioni entrano, si alza o si tiene ferma la tariffa. Una via tortuosa alla ricerca della perfezione, cercando di imparare da ogni errore, provando a commetterne sempre meno. Quell’unica unità a vostra disposizione però lascia poco spazio di manovra e apre alla possibilità che ogni giorno sia una casistica. Decisamente complesso. Anche la costruzione di uno storico può essere fuorviante, proprio perché il ricavo medio è sempre il RevPar. O vendete o rimanete vuoti. Quindi l’approccio deve essere opposto alla concezione classica di vendita. Laddove si parte al prezzo più basso possibile, in funzione di dati storici, per crescere, sulla mono unità è più sensato partire sopra la soglia ipotizzata e poi, eventualmente, scendere più sotto data. Un Revenue al contrario, se ci si consente la licenza. Lo studio a quel punto è ancora più decisivo. Soprattutto nel registrare le finestre di prenotazione, capire quando il mercato si esprime al massimo del suo potenziale. Perché se si vende tutto troppo a distanza dalla data, è quasi certo che si sarebbe potuto vendere a una tariffa più alta. Perciò è meglio una politica di cancellazione più restrittiva, nella conoscenza della destinazione e del tipo di clientela che attrae. E poi tariffa sovradimensionata fin quasi sotto data. Il Revenue Mono Unità si può fare.
Rispondere ai giudizi online è uno dei grandi crucci degli imprenditori. Complesso, certo. Poiché parliamo di natura umana, ciò che serve è più che altro sensibilità e logica. Quando un cliente offre uno spunto negativo, esprime una critica, ci sentiamo punti sul vivo. Disprezzare il nostro lavoro e il nostro prodotto è vissuto come un affronto personale. Dimostrazione di quanto teniamo al nostro lavoro. Allora come atteggiarci? Rispondiamo oppure evitiamo di farlo? Partiamo da un presupposto fondamentale. Il giudizio di una persona è squisitamente soggettivo. Tante volte vi sarà capitato di leggere deliri ingiustificati. Al pari delle occasioni in cui qualcuno ha stroncato l’esperienza per un incidente casuale e irripetibile. Vale poco la pena di concentrarsi sulle casistiche. Ciò che conta è la statistica. Se 9 voci su 10 rimarcano le stesse carenze, a quel punto è inopportuno accanirsi ed essere permalosi. Bisogna prendere atto delle proprie mancanze, anche solo delle esigenze del cliente diverse dalla nostra offerta. E, quando economicamente e strategicamente possibile, intervenire per correggere il tiro. Se la colazione è poco apprezzata, modificatela e miglioratela. Con lo stesso budget si può ottenere un prodotto migliore. Se le critiche vertono sulla vetustà della struttura, è più complicato rifare il trucco a tutta la baracca. Allora è una buona idea rafforzare aspetti dell’accoglienza che possono distogliere dalle magagne. Puntare ancor di più sui punti forti. Il valore dell’esperienza è molto legato al modo in cui il cliente ne fruisce. E quando ci arriva il commento, dunque, rispondiamo o lasciamo stare? Soprattutto per le strutture medio grandi, sollecitate da un numero immane di recensioni, diventa un lavoro parallelo interagire con ogni singola voce nel coro. Vien da sé che ci sono situazioni in cui è superfluo farlo. Ricordatevi che i clienti sono più intelligenti di ciò che credete. È semplice individuare il parere di una persona che di pancia ha messo nero su bianco la sua luna storta. In questo il web si autoregola. Dare delle spiegazioni alle volte è vitale. Ci sono situazioni in cui rispondere ai giudizi diventa un modo per comunicare sia con l’autore della recensione che con chi la utilizza per decidere se venire da voi. E ci sono occasioni in cui è opportuno ringraziare per le belle parole spese in vostro favore. Ciò che di peggio potreste fare è creare una faida, litigare apertamente difendendo la vostra posizione. Peggiore di un commento negativo è una risposta piccata. Rispondere ai giudizi è alle volte necessario, fatelo col giusto registro.
Soggiorni minimi, strategia commerciale ancora di uso comune, piena di apparenti vantaggi e altrettanto pregna di trappole. Ci permettiamo di soffermarci nuovamente sul discorso. Ogni sfaccettatura di una strategia commerciale va analizzata nel dettaglio, sviscerata fino a comprenderla. Spesso, per arrivare a una conclusione soddisfacente, la via empirica è l’unica valida. Siamo in pieno periodo invernale, la montagna è regina del mercato. La pressione della domanda e la qualità della vendita sono tutte incentrate sulle piste sciistiche, di questi tempi. Anzi, per essere più precisi, i giochi sono già quasi fatti. Perché, a differenza di altri segmenti turistici, la montagna richiede sovente un’organizzazione assai più accorta e quindi a distanza dalla data. Ancora oggi la maggior parte delle strutture ricettive montanare utilizza i soggiorni minimi. Vale a dire un arco temporale obbligatorio in cui permettere la permanenza al cliente. Una restrizione, una delle tante. Tra le tante preoccupazioni a muovere l’albergatore verso questa scelta, una su tutte è la continuità della prenotazione. La paura di lasciare scoperte date, buchi di occupazione incolmabili. Certo è comodo gestire in due uniche fasi, spesso a cadenza settimanale, check-in e check-out. Un lusso di altri tempi. Ciò che si perde però è un’infinità di informazioni e di soldi. Il soggiorno minimo impedisce di dare un valore reale a ogni singola data. Inglobando in un unico prezzo più giorni che avrebbero, isolati, dei connotati meglio definiti. Il timore è che, lasciando la vendibilità della singola notte, il mercato fagociti le date più attraenti, lasciando vuote le altre. È naturale che un sabato rimarrebbe più richiesto rispetto a una domenica o a un lunedì, anche in un periodo vacanziero. Ma, in condizioni di mercato libero, la domanda è veicolata dalla tariffa. Più alziamo il prezzo su una data, più restringiamo la cerchia di chi può permettersela. Se siamo abbastanza bravi, abbiniamo la massima occupazione alla qualità migliore di vendita. Inoltre il mercato si autoregola. Pur essendosi accorciati gli indici medi di soggiorno, esistono località dov’è complicato pensare di passare meno di tre o quattro giorni. Quindi se una data è molto richiesta, alziamo il prezzo. E cosa succede? Che le date precedenti e antecedenti rimangono a disposizione di una fetta di mercato con una sensibilità di spesa maggiore. Colmando i presunti vuoti di occupazione. Il mercato funziona così, soprattutto quello vacanziero. Chi va in settimana bianca prende delle ferie. Sua la scelta di quando, raramente vostra. Le imposizioni portano sempre guai. I soggiorni minimi possono sembrare dei vantaggi ma sono delle trappole perché, salvo eccezioni, finiscono per portarci proprio dove volevamo evitare di andare.
