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È possibile attuare politiche di Revenue Management a strutture di piccole dimensioni?
Fughiamo ogni dubbio, certo che si può.
Sarebbe anche doveroso sottolineare che il Revenue Management è una disciplina filosofica pratica che viene spesso interpretata in modo molto differente a seconda del soggetto che la attua.
Insomma è ben lungi dall’essere un teorema matematico. Ci sono tante scuole di pensiero. E, come diciamo noi, se i risultati arrivano vuol dire che funziona.
Detto ciò, se il metodo ha delle regole base abbastanza chiare, adattarlo alle differenti situazioni richiede elasticità, studio e competenza.
Difficile perciò pretendere che un albergo sopra le quindici camere possa essere trattato esattamente come un bed and breakfast o un affittacamere.
Minore è il numero di unità da vendere, maggiore dovrà essere la cura e l’attenzione verso i dettagli. Laddove il margine consentito da un errore di valutazione si riduce quasi al nulla, perché ogni camera venduta male può pesare come una zavorra sulla produzione finale.
Nella costruzione della tariffazione di partenza, la metodologia rimane inalterata. Lo storico rimane re indiscusso di ogni valutazione. L’invenduto tuttavia dovrà essere sottoposto a un’accurata vivisezione. E di nuovo le proporzioni sono determinanti. Se resta invenduta 1 camera su 50, può essere un caso. La bontà del nostro operato rimane elevata, che quella defezione provenga da una cancellazione, un no-show o la spinta eccessiva della tariffa in lastminute. 1 camera su 4 punta il dito su una gestione commerciale rivedibile. Forse perché la cancellation policy è troppo permissiva in un periodo di alta stagione, forse perché si è chiesto troppo al mercato. Sta a noi capire davvero cosa sia successo. Altro elemento cardine, qui ancor più determinante, sono i rifiuti per occupazione. Dato che fornisce la misura della nostra bravura nella gestione dei momenti di massima pressione.
Su una struttura medio/grande, partire un filo troppo bassi può essere facilmente recuperabile grazie a un immediato e robusto rialzo tariffario.
Su una struttura di poche unità, partire più bassi del dovuto è già una condanna.
Ogni prenotazione conta, ogni camera può rappresentare una modifica di prezzo. Ci vuole contatto costante con la domanda e reattività perenne.
Altro consiglio madre. Evitate di diversificare la vostra proposta. Può essere affascinante avere camere tutte diverse, con i loro particolari e fini pregi. Dal punto di vista commerciale è tremendo, ognuna dovrà avere una sua collocazione sul mercato ed è come se aveste tutte singole strutture. Diventa pressoché impossibile applicare una dinamicità di prezzo. Perciò, almeno nella vendita online, accorpate quanto più possibile le tipologie.
Si può eccome attuare politiche di Revenue Management a struttura di piccole dimensioni. È solo un po’ diverso e certamente più faticoso.

Gestione dei gruppi? Leggi il nostro articolo!

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Online e vendita vanno a braccetto, su questo siamo d’accordo.
L’online serve strettamente per la vendita, grazie a una serie di funzioni vitali. La connessione con il potenziale cliente, la pubblicità del nostro prodotto e un’infinità di informazioni utili volte a materializzare una prenotazione. Il tutto a portata di un click, in quest’epoca sempre meno paziente eppure così pregna di voglia di fare.
E allora la vendita e l’online sono pressoché la stessa identica cosa.
Beh, fino a un certo punto.
Immaginate il mercato immobiliare attuale, esempio più fulgido della distorta interpretazione che si applica al mezzo online. Ormai gli agenti immobiliari (perdonateci se generalizziamo in base alla nostra pur ampia dimestichezza con la categoria professionale) si limitano a un mero e spesso scialbo accompagnamento del potenziale compratore, all’interno di un immobile già ampiamente dissezionato attraverso lo schermo di un pc. Come se il compito di venditore fosse totalmente delegato al mezzo internet. Perché ormai abbiamo tutto a portata, a cosa servono gli esseri umani. Senza contare il giro di commissioni che si innesca, nel caso specifico, dalla piattaforma che pubblicizza il prodotto, a chi la vende e chi la compra. L’impressione è che sia tutto già apparecchiato, perciò a che pro fare uno sforzo.
L’online è troppo sovente vissuto come una sostituzione dell’apporto umano alla vendita.
Tornando al nostro amato mondo del turismo, oggi tante strutture di piccole dimensioni hanno quasi cancellato la presenza umana, grazie alla messaggistica istantanea e la domotica. Si entra in camere o appartamenti senza avere contatto con i gestori. E questo può andar bene per un certo tipo di ricettività.
Gli alberghi tuttavia devono concentrarsi anche su altre priorità. Perché la vendita e l’accoglienza sono due fasi differenti del processo, tanto per cominciare. E priva di una buona accoglienza l’esperienza è rovinata in partenza.
E la vendita, checché se ne pensi, ha ancora bisogno della forza umana, scissa dall’online. Anzi, in simbiosi totale, perché grazie alla vetrina online possiamo far lavorare meglio alcune tecniche di transazione. Rimanere passivi al contatto con cliente, dare per scontato che lui possa e voglia fare tutto da solo, è un crimine capitale.
Quando si risponde al telefono, bisogna essere reattivi e propositivi. Quando qualcuno si presenta al banco, bisogna indossare il nostro sorriso migliore.
La vendita termina quando il cliente lascia la struttura o quando ha già acquistato tutto ciò che potete offrire. Upgrade, servizi. Tutto ciò di cui disponete.
Online e vendita sono la stessa cosa. Ma la vendita, quella vera, è davvero più profonda dell’online.

Vale più una prenotazione italiana o estera? Dal nostro blog

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La qualità dei numeri è fondamentale per qualsiasi tipo di analisi.
Eppure ancora c’è tanta confusione intorno a questo concetto. Ormai è divenuto chiaro che raccogliere informazione è alla base di qualsiasi attività commerciale. E proprio per questo esistono i commercialisti, giusto? Certo, per il tipo di lavoro che gli compete. Per quanto sia vitale conoscere la somma che entra e quella che esce dal proprio conto in banca, a livello di mercato sono tante altre le informazioni che dobbiamo ricavare.
È come quando ci andiamo a pesare su una bilancia. Lo strumento, se ben calibrato, ci fornirà un valore indiscutibile. Il punto siamo noi. Se siamo nudi, se indossiamo qualcosa, se ciò che indossiamo è più o meno pesante.
Lo stesso vale per il dato di produzione. Lordo o netto, già c’è tutta la differenza di questo mondo. In ambito alberghiero, poi, l’aggiunta dentro all’impasto di altri possibili servizi ci porta proprio da un’altra parte.
È giusto anche valutare un’azienda nella sua interezza, arriva il momento in cui è sano rendersi conto di cosa ci rimane in tasca.
Intercettare il mercato però implica capirne le ragioni d’acquisto. E per far ciò dobbiamo tararci sulle sue frequenze.
Qual è la tariffa che ha funzionato?
Ipotesi netto. A seconda di come vendiamo una camera, il valore cambia connotati. Le commissioni, alle OTA o al tour operator di turno, spostano verso il basso il valore. Questo ci porta a considerare meno proficuo vendere in un modo o in un altro. Dimenticandoci ciò che più ci interessa, il canale che ci ha dato maggiori soddisfazioni e, più di tutto, il prezzo che ha centrato la domanda.
Ipotesi servizi inclusi. Questo è ancora più comune. Inserire nel prezzo di una camera il ristorante, la SPA o servizi ancillari di qualsiasi tipo. Un unico mega valore che, senza essere scisso, genera confusione. All’interno di una struttura possono esserci diversi centri di costo e di ricavo. Per capire la loro ragion d’essere vanno analizzati separatamente, va compreso il loro valore commerciale.
Per evitare qualsiasi problema, è semplice, taratevi sul prezzo di vendita. Il cosiddetto “selling price”. Ciò che vende è ciò che va analizzato. Successivamente sarà tempo di capire se c’è modo e margine per aumentare la qualità delle vendite, scegliendo meglio il canali tramite cui operare.
La qualità dei numeri è fondamentale perché ci mette in mano le redini dell’azienda e ci rende consci del potere di ogni decisione, preparandoci per capire cosa genera. 

La tariffa in proporzione, leggi il nostro articolo

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Il cinema come monito imprenditoriale. Sì perché, in positivo e in negativo, ciò che succede a livello di mercato può essere analizzato, capito e preso come esempio. Le proporzioni dei soldi che girano devono essere considerate senza evitare di considerare certi meccanismi diversi per questo.
L’industria cinematografica vive, da diversi anni, un sali e scendi complesso. L’innesto nella nostra società di medium che rendono più fruibile la visione di film e prodotti audiovisivi ne è in parte responsabile. Che sia un grande televisore di nuova generazione in sostituzione della sala o il servizio di streaming di turno, ne esce fuori una media discreta di risparmio di energie e portafogli. Solo chi è innamorato visceralmente della settima arte la tiene in piedi. Perché andare a vedere l’ultimo film di moda è prerogativa di tutti.
Un’analisi superficiale ed esterna della situazione porta a sottolineare alcuni tratti contraddistintivi nel modus operandi di chi investe nel cinema. Si cerca di sollecitare una maggiore presenza di pubblico (anche quello che paga gli abbonamenti) sovraproducendo. Più fondi investiti nella produzione, più soldi richiesti per assistere al prodotto finale. Insomma le cose sembrano andare male, facciamo di più e aumentiamo i prezzi.
C’è una certa similitudine con l’approccio alla crisi di molti imprenditori. Siccome mi servono più soldi, chiedo più soldi. E per mettermi in questa posizione investo, secondo i miei criteri, in modo da giustificare l’aumento.
Si perde di vista totalmente l’interesse del mercato.
Molti film ultimamente, cosiddetti blockbuster americani, sforano le due ore di durata. Per infilare due o tre scene d’azione in più, spesso banali e noiose. Con l’unico risultato di gonfiare i costi di produzione. In un’epoca in cui soffriamo tutti di deficit dell’attenzione, in un momento in cui si fa fatica a schiodare la gente dal divano. La soluzione, secondo loro, è allungare i film e spendere di più per farli.
Guarda caso molte grandi produzioni, sopra i 200 milioni di dollari, sono in perdita. Franchise che hanno sorretto Hollywood per decadi, piangono i loro flop.
In Italia abbiamo sotto gli occhio l’esaltazione di questo macabro meccanismo. Il tax credit garantisce un robusto contributo statale alla genesi delle pellicole nostrane. Progetti che verrebbero catalogati sotto l’egida del patrimonio culturale. Perché il cinema viene considerato a ragione un’opera d’arte volta ad arricchire chi ne beneficia.
Il problema, l’ennesimo, è che questi fondi vengono elargiti a chiunque. Personaggi di infima reputazione che stanno al cinema come un sacco di immondizia a un centro tavola. E noi paghiamo tasse per foraggiarli, lasciando le sale deserte.
Il monito del cinema deve essere proprio di tutti.
Spendere con criterio, intercettando il mercato e strizzando l’occhio alle sue esigenze.

E se i voli aerei cambiassero? Leggi il nostro articolo

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Rispondere ai giudizi online è uno dei grandi crucci degli imprenditori.
Complesso, certo. Poiché parliamo di natura umana, ciò che serve è più che altro sensibilità e logica.
Quando un cliente offre uno spunto negativo, esprime una critica, ci sentiamo punti sul vivo. Disprezzare il nostro lavoro e il nostro prodotto è vissuto come un affronto personale. Dimostrazione di quanto teniamo al nostro lavoro.
Allora come atteggiarci? Rispondiamo oppure evitiamo di farlo?
Partiamo da un presupposto fondamentale. Il giudizio di una persona è squisitamente soggettivo. Tante volte vi sarà capitato di leggere deliri ingiustificati. Al pari delle occasioni in cui qualcuno ha stroncato l’esperienza per un incidente casuale e irripetibile. Vale poco la pena di concentrarsi sulle casistiche.
Ciò che conta è la statistica. Se 9 voci su 10 rimarcano le stesse carenze, a quel punto è inopportuno accanirsi ed essere permalosi. Bisogna prendere atto delle proprie mancanze, anche solo delle esigenze del cliente diverse dalla nostra offerta. E, quando economicamente e strategicamente possibile, intervenire per correggere il tiro.
Se la colazione è poco apprezzata, modificatela e miglioratela. Con lo stesso budget si può ottenere un prodotto migliore.
Se le critiche vertono sulla vetustà della struttura, è più complicato rifare il trucco a tutta la baracca. Allora è una buona idea rafforzare aspetti dell’accoglienza che possono distogliere dalle magagne. Puntare ancor di più sui punti forti.
Il valore dell’esperienza è molto legato al modo in cui il cliente ne fruisce.
E quando ci arriva il commento, dunque, rispondiamo o lasciamo stare?
Soprattutto per le strutture medio grandi, sollecitate da un numero immane di recensioni, diventa un lavoro parallelo interagire con ogni singola voce nel coro.
Vien da sé che ci sono situazioni in cui è superfluo farlo. Ricordatevi che i clienti sono più intelligenti di ciò che credete. È semplice individuare il parere di una persona che di pancia ha messo nero su bianco la sua luna storta. In questo il web si autoregola.
Dare delle spiegazioni alle volte è vitale. Ci sono situazioni in cui rispondere ai giudizi diventa un modo per comunicare sia con l’autore della recensione che con chi la utilizza per decidere se venire da voi.
E ci sono occasioni in cui è opportuno ringraziare per le belle parole spese in vostro favore.
Ciò che di peggio potreste fare è creare una faida, litigare apertamente difendendo la vostra posizione.
Peggiore di un commento negativo è una risposta piccata.
Rispondere ai giudizi è alle volte necessario, fatelo col giusto registro.

La lezione di 4 Hotel, leggi l’articolo

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