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Alzare la tariffa e di quanto, una guida pratica all’utilizzo della tariffazione dinamica.
Certo, come ci fosse un manuale da poter seguire.
Ironia a parte, è un argomento piuttosto variegato e per questo interessante.
Nella testa degli imprenditori/gestori di strutture ricettive c’è l’a convinzione che il revenue management sia affascinante ed efficace solo se il prezzo si tira su fino allo stremo. E abbiamo idea che questo si sia impiantato anche nella testa di tanti revenue manager. Quindi iniziamo col dire che un’eccessiva movimentazione del comparto tariffario può derivare da due cause: una scarsa conoscenza del mercato, anche solo dovuta a un lavoro pregresso maldestro, oppure un trend di mercato particolarmente positivo.
Detto ciò, poiché queste due eventualità potrebbero essere molto più comuni di quanto si pensi (soprattutto di questi tempi), scagioniamo tutti da eventuali errori.
Anzi questo lavoro è l’esaltazione dell’errore, più si sbaglia e più ci si avvicina alla verità, alla perfezione.
Posto dunque che il nostro obiettivo è seminare e aspettare con pazienza i frutti del nostro lavoro, quando la pressione del mercato si fa insistente, di quanto alzo?
Perché la prima decisione, data quasi per scontata, è che si tiri su. Ma di quanto aumentiamo?
Dipende.
Che voi decidiate di seguire le vecchie e care regole del commercio, con il famoso 9 ingannatore al termine del prezzo, o gestire i numeri a vostro piacimento, questi sono affari vostri. Tutto è lecito, purché funzioni.
Alzare ha innanzitutto due scopi. Il primo è quello di aumentare la qualità della vendita e quindi del fatturato. Il secondo è quello di inoltrarsi in una landa di mercato ancora inesplorata e cercare di capire se c’è qualcuno disposto a raccoglierci lì. Già perché se le prenotazioni entrano, un prezzo sta funzionando. Tuttavia non è detto che cinque, dieci o venti euro in più abbiano la stessa efficacia. Sta a noi scoprirlo, con la dovuta cautela.
La proporzione del rialzo è in funzione della quantità di unità che avete a disposizione. Una piccola oscillazione a rialzo, su larga scala, vi può portare importanti incrementi.
Se il prezzo è sotto i cento euro, aumentare di cinque e o dieci euro sarà probabilmente la scelta più saggia. La sensibilità al prezzo può spostare l’attrattiva del mercato verso un prodotto.
Se il prezzo è sopra i cento, anche abbondantemente, ci si può permettere dei rialzi ben più audaci.
Chi muove una tariffa sviluppa la giusta sensibilità e saprà che cosa fare.
Per questo esiste la professione del revenue manager.
Alzare la tariffa e di quanto è suo onere e onore.

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Un buon receptionist deve essere coraggioso. Certo, deve essere affabile, deve sapersi presentare bene, deve capire chi ha davanti e sapere quando chiacchierare e quando ridurre all’osso la conversazione. Deve avere pazienza, anzi deve essere un santo. Se sommiamo tutte le caratteristiche che un receptionist dovrebbe avere finiamo per trovare l’essere umano perfetto. È un lavoro complicato, delicato. Preso nel modo corretto, fenomenale.
Dopo tanti anni nel settore e dopo aver avuto la fortuna di vedere così tante strutture che ne abbiamo perso il conto, dopo aver formato tanti professionisti e averli aiutati a raggiungere il loro pieno potenziale, possiamo dire che ciò che più di tutto fa il bene della struttura è uno staff presente e partecipe.
Il front office è un baluardo inestimabile, la faccia dell’azienda e il braccio operativo. Il primo e l’ultimo contatto del cliente con la struttura. Deve dare e lasciare una buona impressione, talvolta colmando errori e falle del sistema.
Sì, deve essere coraggioso e chiunque sia nella posizione di guidare e istruire queste figure sia pregato di trattarle con cura. E di far loro capire che è meglio un’iniziativa che un atteggiamento passivo. Nessuno più del front office può capire se un prezzo è troppo alto, perché il telefono è muto. O è troppo basso e le prenotazioni entrano a fiumi. E quando squilla il telefono deve gestire in un nanosecondo la vendita, intuendo il momento in cui può spingersi su uno sconto o quando è corretto tenere un prezzo importante.
Meglio un errore che un rimpianto. Ogni giorno presenta una nuova sfida, il contatore si azzera e noi ricominciamo. Vendere una camera a un prezzo sbagliato aiuta la volta successiva a piazzare un colpo meglio assestato.
Sollecitiamo i nostri receptionist a vendere, a prendersi responsabilità, a essere parte integrante della nostra strategia commerciale.
Il loro coraggio sarà premiato e sarà un premio per noi stessi. 

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Il lastminute è sempre più importante nell’economia delle vendite delle nostre strutture, lo sono altrettanto le analytics. Per parlare in modo più basilare, tutte quelle statistiche che ci indicano i nostri andamenti. E vanno nel dettaglio del come, quando e chi. Aiutandoci, per quanto possibile, a individuare anche i perché.
In questo le OTA hanno fatto dei progressi incredibili. In particolare Booking.com ha una cura incredibile per questo genere di dettagli. Se sono criticabili sotto tanti punti di vista, soprattutto quello di strategia commerciale, sono assolutamente da lodare per quell’immenso bacino di informazioni che ci mettono a disposizione. Altro motivo per cui meritano le commissioni che si prendono.
Certo sarà poi nostro compito unire i pezzi, perché ognuno di questi partner (o presunti tali) guarda il proprio pezzo di giardino. A noi interessa la radura nella sua interezza. Perché i nostri risultati sono l’insieme di tutto ciò che abbiamo fatto rendere al meglio.
Tornando nel particolare, una delle aggiunte migliori dell’ultimo anno è la specifica ancora più dettagliata delle statistiche di prenotazione frammentate per periodo d’acquisto. Un grafico che ci permette di comprendere, in un arco di periodo definito, quanto ha funzionato la nostra politica tariffaria. E, altrettanto interessante, come si è mosso il mercato in funzione della nostra reattività.
Comprendere la tariffa in funzione del tempo in cui il cliente acquista ci dà due certezze. La prima riguarda la nostra adeguatezza. Se siamo cioè abbastanza malleabili da toccare i massimi e i minimi che garantiscono un’occupazione e una produzione utili alla nostra struttura. La seconda, indipendente da noi, è come si muove una piazza o una determinata location.
Per quanto possiamo essere bravi, la natura di certe destinazioni ha la massima espressione sotto data. Le piazze business sono molto lastminute, per citare un esempio. In più, argomento oramai noto, una larga parte del mercato si sta spingendo sempre più lastminute. Forse perché lì possono nascondersi gli affari migliori.
Quale che sia la vostra situazione, studiate bene i vostri dati. Imparate dai vostri errori, sempre presenti perché insiti nell’affascinante natura del nostro mestiere. E capite anche quando alcuni meccanismi sono dettati dalle condizioni esterne.
Alzare quando è necessario, senza bloccare le vendite per poi creare un eccessivo invenduto a ridosso dalla data.
Le analytics vi possono aiutare molto a capire come gestire la tariffa fino al fatidico lastminute.

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Fine 2024 con vista 2025. Ancora presto per tracciare una linea e liquidare quest’anno ma un’idea ce la siamo fatta.
Iniziamo dalle notizie ottime; Ottobre sta andando bene, anche per chi ha leggermente sofferto durante il periodo estivo. Ciò che è più sorprendente, considerando l’attrattiva del mese, è che Novembre pare avere una marcia in più. Ha senso, ci arriviamo tra poco.
Guardandoci attorno, quindi permetteteci questa generalizzazione, tutto il 2024 ha faticato a tenere botta con l’anno passato. Più probabile, soprattutto nelle città d’arte, si sia andati lievemente sotto. Questo considerando, come da manuale, un lavoro impostato e gestito con gli stessi crismi e operato con continuità negli anni. Ricordatevi sempre che i parallelismi hanno senso solo se giudicate voi stessi e mai ciò che hanno fatto altri.
Col senno di poi è tutto semplice. Anche nella testa di chi ha lavorato i numeri e commessi delle leggerezze, la voce della saggezza sussurra il più classico dei “te l’avevo detto”. Si era detto che il 2023 rischiava di essere una bolla anomala difficile da ripetere. Si era detto che tariffe così imponenti sarebbero state difficili da replicare. Eppure la strategia commerciale si è appoggiata a quei risultati.
Fisiologico, perché nessuno possiede la palla di cristallo. Positivo, perché abbiamo provato a battere i nostri stessi record. Deleterio, perché abbiamo preso nel verso errato tutto ciò che è venuto.
In termini assoluti, questo rimane un buon anno finora. Perché mantenere uno status di eccellenza, quando lo si è raggiunto, è da pacca sulle spalle.
Cosa ha funzionato meno? Guardate i vostri dati. Analizzate le vostre vendite. È possibile che riscontriate proprio nei momenti di picco dei lievi cali. Mai di occupazione, quella sempre ottima se si è scesi ai giusti compromessi, ma di qualità sì. Una lieve flessione quindi in meglio sui giorni “normali” e un calo, alcune volte sensibile, su eventi, festività e weekend.
Una postilla sulla montagna, in totale e costante ascesa ormai da anni. Perciò meriterebbe un discorso a parte.
La buona notizia è che potremo far tesoro di ciò per il 2025. Possiamo aspettarci che sia un anno in lieve crescita, se sappiamo dove mettere le mani.
Guardate Novembre, per tornare a qualche riga fa. Tariffe più equilibrate attraggono una grande quantità di mercato. E, sulle basse aspettative di uno dei mesi universalmente più deboli dell’anno, si percepisce la differenza.
Il mercato continua a esserci, vasto e florido. Continua a essere nostro compito intercettarlo.
C’è da abbassare un pochino? Fatelo.
Questa fine 2024 può essere piena di soddisfazioni, così come il 2025.

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Allora che faccio, alzo?
A un buon giornalista vengono insegnate le cinque “w” (in inglese). Che in italiano diventano: chi, cosa, quando, dove e perché.
 A un buon revenue manager viene naturale invece porsi un bel quantitativo di quesiti, prima di modificare a rialzo la benedetta tariffa.
Quanto è cresciuta l’occupazione? E già questa domanda presuppone una biforcazione. Quanto è cresciuta rispetto alla partenza e, forse ancor più determinante, quanto è cresciuta rispetto all’ultima modifica tariffaria eseguita.
Esempio: ho 50 camere e l’ultimo ingresso di prenotazioni ha portato la mia occupazione a 30 camere. Ma se le ultime prenotazioni sono 2 e sono le uniche entrate all’ultima tariffa modificata, devo pensarci su.
Che tipo di prenotazioni sono entrate? A prescindere dal canale, andiamo sulla qualità in primis. Ho dovuto effettuare sconti, allora la tariffa che ha funzionato è diversa da quella che pensavo. Sono entrati dei gruppi, anche fosse solo una coppia di amici che prenota due camere. Allora vale come un’unica prenotazione. Perché la pressione del mercato si è manifestata in un’unica entità.
Che tipologia è entrata? A seconda dell’unità o delle unità abitative che hanno mosso il mercato, si può prendere in considerazione di aumentare la tariffa di un segmento specifico di camere e lasciare a riposo il resto.
Valutando uno storico attendibile, la proiezione del ricavo medio e della produzione è affidabile o c’è qualcosa di anomalo? Posto che di anno in anno possono esserci delle enormi differenze, diffidare di improvvise e ingiustificate sproporzioni. Se ciò avviene, domandarsi come mai e seguire il flusso.
Qual è il mio tasso medio di cancellazione? Conoscere nei dettagli i comportamenti del mercato in questo senso ci permette di analizzare l’occupazione anche in funzione di ciò che in proiezione siamo destinati a perdere. Se ho un tasso di cancellazione del 20%, perderò in media 1 camera su 5 di quelle che ho sul planning.
Infine, uber alles, quando? La variabile temporale è la più importante di tutte.
Ogni domanda di quelle già poste deve essere accompagnata da: e quando è successo?
La distanza dalla data e l’arco temporale in cui tutto avviene sono alla base di ogni decisione. Conoscere l’espressione cronologica del mercato ci consente di anticipare il futuro. Bisogna studiare, pensare e agire.
Allora che faccio, alzo?

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