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Lastminute, tecnica vitale per il successo di una strategia commerciale. La costruzione di un buon lastminute passa attraverso una profonda conoscenza delle dinamiche del mercato e, strettamente legato a esse, alla dimestichezza che si ha dei processi di una struttura.
Lo storico aiuta sempre. Ma chi si occupa del commerciale deve avere bene in testa la natura della propria creatura.
La posizione favorisce il passaggio?
Che tipo di clientela mi predilige?
Il front office è buon venditore?
Agli albori del revenue management, il lastminute era considerato un correttivo.
Oggi ci sentiamo di dire che, in funzione della velocità a cui si muovono il mondo e internet, il lastminute rappresenti null’altro che una vera e propria fase di vendita.
Il sogno di vendere l’ultima camera al prezzo migliore a poche ore della mezzanotte del giorno successivo è destinato a infrangersi presto. La statistica parla chiaro. Anzi spesso vendere troppo presto vi lascia la sensazione di aver potuto e dovuto fare di più.
In un mercato libero, privo di restrizioni e con periodi di cancellazione sempre più a ridosso dalla data, il lastminute è inevitabile.
Chi l’ha detto che deve essere sempre a ribasso?
Torniamo alle questioni di cui sopra.
La posizione favorevole al passaggio apre una strada a una contrattazione anche diretta. Laddove l’alfabetizzazione del cliente, veicolato dalle OTA, lo pone mentalmente col coltello dalla parte del manico. Alzare l’asticella del prezzo vi aiuta nella contrattazione. Applicando uno sconto con il duplice successo di materializzare una prenotazione e disintermediare. Dando la soddisfazione a chi vi sceglie di aver ottenuto un piccolo risparmio.
Se la mia clientela è la classica da una botta e via, che sia business o leisure, potranno arrivarmi richieste fino alla mezzanotte del giorno stesso. Con criterio si può sfruttare la necessità, l’urgenza che questo segmento di mercato. Tra la scelta di percorrere altri chilometri in cerca di chissà cosa o accettare ciò che gli proponete.
Chiudiamo con il front office. Chi presidia la reception deve sapere vendere e deve conoscere gli strumenti che utilizza. Si fa presto a cadere sulla buccia di banana della congruenza tariffaria. Offrire una tariffa alta ed essere esposti a un prezzo inferiore online è la figura più misera che c’è.
La costruzione del lastminute si poggia su diverse basi.
Il lastminute non deve essere per forza una svendita ma può rappresentare un’ottima opportunità di valorizzazione del prodotto.

La lettura dello storico, leggi il nostro articolo!

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La disintermediazione costa, che vi credevate.
Dare le commissioni alle OTA continua a equivalere a una ruvida spina infilata nella carne, già. Identificando questa strada come la peggiore nell’universo scibile.
Eh bisogna disintermediare, così si campa alla grande. E allora, invece di percorrere una comoda strada dritta, ci si appiglia a qualsiasi stratagemma. Sconti e sconticini sul sito, migliaia di euro in pay-per-click, campagne infruttuose che sparano in un mucchio ignoto e molto poco interessato. Poi però se l’account manager dell’OTA di turno telefona per raccontare la nuova grande promozione, quella che dà visibilità e ricchi cotillon, tutti pronti ad abboccare. Perché sennò chi ci compra.
La disintermediazione costa in termini di fatica, sia chiaro. Perché presuppone un lavoro di raccolta dati e di commerciale importante.
Detto già a più riprese come la parità tariffaria sia la condizione di vendita migliore, possibilmente con un numero esiguo di canali online ben mirati, vediamo come comportarci per farla germogliare.
Una struttura solida ottiene una buona visibilità grazie a una giusta politica commerciale e, soprattutto, ai giusti prezzi. Quelli che intercettano a dovere il mercato. La materializzazione delle prenotazioni concretizza una buona, un’ottima brand reputation. La struttura si fa conoscere e grazie anche a un sito ben studiato porta il cliente ad apprendere aspetti della sua realtà che le OTA hanno poco interesse a promuovere. Servizi, servizi, servizi. Vi interessa venderli, giusto?
E già qui ci fermiamo. Sapete con esattezza i connotati dei vostri clienti? Età media, nazionalità, indice medio di soggiorno, motivi del pernottamento. Questi sono già indizi fondamentali per pensare di creare un ponte diretto con loro. Adattandovi alle loro necessità, cucendo l’esperienza sulle loro silhouette.
Avete la percezione di quanti contatti vi crea la visibilità online? Anche solo l’essere in vendita in modo corretto su Booking.com, su Expedia e compagnia bella.
Quante email, telefonate, passaggio diretto crea quella scintillante vetrina?
Ecco che disintermediare costa fatica. Perché la reception e chi si occupa delle vendite devono studiare, analizzare dati, captare sensazioni, impulsi, modellare domande ed elaborare risposte.
Rifiuti per occupazione, per tariffa, esigenze, lamentele, complimenti.
Faldoni e file di intelligence che vi guidano verso la vendita diretta, nel migliore dei modi. Per trovare l’equilibrio tanto desiderato tra intermediazione e disintermediazione.
Oh, vi dico cosa c’è scritto nell’ultima pagina del libro. Le OTA rimangono in vita.
Disintermediare costa.

Le insidie dell’online, leggi il nostro articolo!

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Vendere più a meno o meno a più?
Vi siete fatti questa domanda, da imprenditori, almeno una volta. E ve la starete facendo anche sulla coda di questa estate, decifrabile in maniera differente a seconda delle situazioni e del contesto.
Ma i conti pesano al pari dei costi ed è un momento complesso in questo senso. Un parametro di produzione che prima portava un determinato ricavo oggi assottiglia i guadagni. Eppure più a meno o meno a più è un cruccio ben più antico della pandemia e dell’inflazione.
Quindi oggi ve la raccontiamo in modo molto basilare, sia mai che a qualcuno possa far comodo.
Parliamo di unità abitative (potete traslare al contesto che più vi aggrada). E prendiamo per buono l’assunto che abbiate fatto il massimo possibile per avere un controllo di gestione degno.
1) Ho 50 unità, i miei costi fissi sono X e restano tali a qualsiasi tasso di occupazione. 
2) La vendita di un’unità mi costa Y. Il prezzo di vendita dev’essere superiore a Y. Altrimenti commercialmente sto facendo un disastro.
3) La differenza tra prezzo di vendita e i costi variabili va a coprire i costi fissi e, si spera, a creare il nostro guadagno.
Teoria inattaccabile che deve fare i conti con il mercato. Perché, in tutto ciò, c’è da considerare che il mercato compra ciò che ritiene adeguato alle sue esigenze.
Ed ecco che subentra la componente umana. Il rifiuto, anche conti e mercato inesistente alla mano, di vendere sotto certe cifre.
Facciamo i conti, qualsiasi stellaggio, posizione, città e pretesa vi identifichi.

Vendiamo meno a più:
Ho 50 unità, il mio costo X mensile è 50.000, il mio costo Y è 25 per unità.
Vendo 20 unità al giorno a 100.
100X20X30 = 60.000.
Il costo Y equivale a 20X30X25 = 15.000.
15.000+50.000 = 65.000. Siamo sotto di 5.000.

Vendiamo più a meno:
Ho 50 unità, il mio costo X mensile rimane 50.000, così come il costo Y a 25 per unità.
Vendo 40 unità al giorno a 70.
40X70X30 = 84.000.
Il costo Y questa volta sarà 40X30X25 = 30.000.
30.000+50.000 = 80.000. Siamo sopra di 4.000.

I conti sono facili da fare, che ne dite?
Ci sono tante variabili da considerare. Le commissioni delle OTA, tanto per cominciare, variabile che si può ipotizzare su una buona base di storico.
C’è anche da considerare però che i prezzi devono variare e, così facendo, è quasi impossibile mantenere la stessa tariffa per ogni unità e giorno.
Ma questi sono già discorsi più articolati.
Liberate la mente attraverso i conti, lasciate perdere i competitor, i presunti trend, il vostro orgoglio e le vostre pretese.
Se potessimo vendere tutto a più, sarebbe fantastico.
Se costretti, vendere meno a più, con criterio, conviene.

Aumentare la qualità delle vendite: come? Leggi il nostro articolo!

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Aumentare la qualità delle vendite è possibile?
Obiettivo, più che domanda, di tutti gli imprenditori.
Vi è noto, siamo specializzati nel settore alberghiero. Ed è uno dei migliori dove esercitarsi nella gestione dei prezzi. Perciò l’esempio di riferimento è quello. Sebbene siamo piuttosto sicuri di poter associare certe pratiche più o meno a tutti i campi dell’economia mondiale.
Ragioniamo sul percorso, più che sull’obiettivo. Per dimostrare come la ricerca dell’aumento della qualità delle vendite, del ricavo medio se preferite, può avvenire in modo fisiologico. Ben lontana dall’essere una decisione di pancia, un’imposizione al mercato che decide lui a che condizioni venire, se glielo concedete.
Dovreste ormai sapere che dietro a un prezzo ci sono tante considerazioni. Quanto mi costa e a quanto, in quel determinato momento, il mercato è disposto ad acquistare. Variabile temporale, sua maestà. Allora, certezze matematiche alla mano, ci si espone al mondo con una tariffa. Quella di partenza. Certo, perché se vendiamo una camera dobbiamo per forza ragionare in un’ottica di crescita. Può anche capitare di rimanere stabili, ma è un’anomalia. Alla pressione della domanda, si alza. Finché si trova il giusto equilibrio e la vendita migliore. L’insieme di tutto crea un ricavo medio. Se la nostra occupazione è soddisfacente, abbiamo fatto un buon lavoro.
Eh ma qui si vuole alzare il ricavo medio!
Certo, giusto. Tutti lo vogliamo. Sarebbe meglio notare anche la statistica dell’occupazione, perché altrimenti vendiamo bene ma poco. E quello ci piace meno.
Arriviamo però, se siamo bravi, a capire qual è il nostro margine di occupazione.
Per assorbire queste conoscenze ci vuole pratica e tempo. Lo storico ci dà dei paletti. Sarebbe il massimo avere statistiche quali rifiuti per occupazioni e rifiuti per tariffa. Ogni volta che abbiamo detto di no perché già pieni o ci hanno rimbalzato perché la richiesta era troppo esosa.
A quel punto abbiamo tutto. Quando andiamo a ricreare la nostra bella tariffa di partenza, sappiamo di avere due strade. Mantenerla invariata, pronti ad alzare con più solerzia. Oppure rosicchiare qualcosa a rialzo all’inizio, essendo (chissà) più cauti nei rialzi.
Ci si preoccupa che si venda troppo a tariffe minime e poco a tariffe massime. La verità è nel mezzo. Perché la maggioranza delle vendite sarà fatta a metà tra queste due. Ed è quello il nostro focus. Trovare l’equilibrio e concentrarci su quello.
Così da aumentare, in modo fisiologico, la qualità delle vendite.

Tariffe per un evento irripetibile, leggi il nostro articolo

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Avete avuto mai a che fare con un evento (turisticamente) irripetibile?
Il nostro lavoro raramente è fatto di dogmi insindacabili. Anzi, molto più spesso, è composto da casistiche.
Come affrontare questo genere di situazioni a livello tariffario?
L’evento irripetibile è un caso di studio affascinante, a noi piace chiamarlo la casistica Springsteen. In ovvio riferimento al mitico Bruce che da più di cinquant’anni domina il panorama musicale mondiale.
Nello specifico, l’evento irripetibile è associato a destinazioni inusuali per concerti di cartello di questo tipo.
Quest’anno, neanche a farlo apposta, Springsteen tocca tre tappe italiche. Roma, Ferrara e Monza. E se su Roma la domanda si spalma lungo un territorio sconfinato, le altre due sono realtà meno conosciute e geograficamente più contenute. Il che rende ogni unità abitativa un bene di lusso.
All’inizio, molti si affacceranno online e cercheranno di capire cosa fanno gli altri. Sperando che il primo a proporre il fantomatico prezzo sia anche in grado di sciogliere il paradosso dell’uovo e della gallina.
Se proprio l’argomento relativo all’evento irripetibile vi è ignoto, piuttosto è costruttivo utilizzare il web per capire qualcosa in più sui numeri dell’artista. Quanto costa un biglietto per il suo concerto, quanto seguito ha, quante date concede all’interno di un territorio.
Guardatevi poi allo specchio. La vostra brand reputation, i vostri ricavi medi, la vostra location. A quel punto prendete la data di maggior successo in termini di occupazione e produzione. Formate un punto di partenza. Attenzione, non stiamo dicendo che deve essere esattamente quello il prezzo. Potete persino moltiplicarlo. Ma è qualcosa di concreto su cui poggiarsi.
L’evento irripetibile richiede cautela e sperimentazione. Motivo per cui, soprattutto quando si aprono gli argini della vendita, è opportuno concedere poche unità allo stesso prezzo. Attraverso le telefonate capirete quanto sia appetibile la tariffa che avete esposto. Online, mettete una, massimo due unità. E poi riconsiderate il tutto. Procedendo, in crescita, fin quando il mercato ve lo consente.
E la cancellation policy?
Altro elemento vitale. Una volta tanto si può essere restrittivi. L’evento irripetibile vi mette dalla parte del manico del coltello.
Se proprio volete considerare gli altri, partite dal presupposto che per quanti lavoreranno bene sulla strategia, tanti invece opereranno in modo casuale. Costringendoli poi ad abbassare vorticosamente sotto data.
Può darsi che vi costringa a una gestione un pizzico isterica della tariffa, è normale.
L’evento irripetibile è formativo ma mette a dura prova tutti, dal revenue manager all’accoglienza.

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Quali sono i nostri competitors? E, soprattutto, come trovarli?
Sembrerebbero le premesse di un romanzo. E siamo sicuri che venderebbe milioni di copie, vista l’attenzione che si dà a questo aspetto della strategia commerciale.
I nostri competitors. Esercizi commerciali vicini, nemici. Ci tolgono clienti, abbassano i prezzi, rovinano il mercato. I nostri competitors, persino i canali di distribuzione lo stanno diventando o forse lo sono sempre stati.
Tutti concentrati su questi punti, assai di più di quanto si dovrebbe. Tralasciando conoscenze interne decisamente più utili.
Prendiamo spunto da una conversazione avuta di recente con un nostro amico albergatore. Gestore di un bel hotel in una città nordica, abbastanza conosciuta. Piazza che vive di un mercato business per cinque giorni su sette, di gruppi e anche di leisure. Quest’ultimo vocabolo molto ampio, non v’è dubbio. Perché ci sono tantissime destinazioni che si prestano a meraviglia per essere considerate di passaggio. Luoghi magici dove si spezza il viaggio, ci si appoggia per raggiungere altre mete. E si finisce per scoprirne le qualità.
Una piazza così lavora molto bene in lastminute, tutto l’anno. Diventa affascinante quindi capire qual è la misura giusta della tariffa giorno su giorno, all’interno delle varie stagionalità. L’amico albergatore dunque incalza, come da manuale: so come la pensate, ma sarebbe forse il caso di guardare cosa fanno i nostri competitors?
Domanda persino legittima, di sicuro attesa. E questa volta ci siamo risparmiati la solita manfrina. Il prezzo è in rapporto alla qualità del prodotto, al numero di unità a disposizione, all’occupazione acquisita e all’invenduto, alla brand reputation, alla posizione specifica, al quantitativo di repeater, alla bravura di chi vende al banco e al telefono, al passaggio che si genera, ai servizi che si offrono. L’elenco è lungo. All’interno di queste variabili, dieci euro in più o in meno difficilmente influiscono sulle preferenze di un cliente. Il mercato, poi, è vasto e l’obiettivo è sempre quello di allargarlo.
Quindi quali sono i nostri competitors?
La domanda è quella sbagliata, ancora una volta, prendendo il caso specifico. Quella giusta è: qual è il tipo di clientela che ci sceglie e perché?
Perché se davvero siamo il classico albergo di passaggio, la presunta lista dei competitors si allarga a macchia fino a toccare l’intera regione o marca geografica. Ha senso andare a scovarli tutti per poi adattare il prezzo a loro?
Domanda pleonastica.
Cercate dunque di capire cosa avete in casa, come rendervi ancora più attraenti a chi vi cerca di sua sponte. Studiate il modo per accoglierlo ancora meglio.
I nostri competitors siamo noi, sarà sempre così.

Cinque consigli utili per gestire la vostra struttura, leggi l’articolo

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