Formazione

Avete avuto mai a che fare con un evento (turisticamente) irripetibile?
Il nostro lavoro raramente è fatto di dogmi insindacabili. Anzi, molto più spesso, è composto da casistiche.
Come affrontare questo genere di situazioni a livello tariffario?
L’evento irripetibile è un caso di studio affascinante, a noi piace chiamarlo la casistica Springsteen. In ovvio riferimento al mitico Bruce che da più di cinquant’anni domina il panorama musicale mondiale.
Nello specifico, l’evento irripetibile è associato a destinazioni inusuali per concerti di cartello di questo tipo.
Quest’anno, neanche a farlo apposta, Springsteen tocca tre tappe italiche. Roma, Ferrara e Monza. E se su Roma la domanda si spalma lungo un territorio sconfinato, le altre due sono realtà meno conosciute e geograficamente più contenute. Il che rende ogni unità abitativa un bene di lusso.
All’inizio, molti si affacceranno online e cercheranno di capire cosa fanno gli altri. Sperando che il primo a proporre il fantomatico prezzo sia anche in grado di sciogliere il paradosso dell’uovo e della gallina.
Se proprio l’argomento relativo all’evento irripetibile vi è ignoto, piuttosto è costruttivo utilizzare il web per capire qualcosa in più sui numeri dell’artista. Quanto costa un biglietto per il suo concerto, quanto seguito ha, quante date concede all’interno di un territorio.
Guardatevi poi allo specchio. La vostra brand reputation, i vostri ricavi medi, la vostra location. A quel punto prendete la data di maggior successo in termini di occupazione e produzione. Formate un punto di partenza. Attenzione, non stiamo dicendo che deve essere esattamente quello il prezzo. Potete persino moltiplicarlo. Ma è qualcosa di concreto su cui poggiarsi.
L’evento irripetibile richiede cautela e sperimentazione. Motivo per cui, soprattutto quando si aprono gli argini della vendita, è opportuno concedere poche unità allo stesso prezzo. Attraverso le telefonate capirete quanto sia appetibile la tariffa che avete esposto. Online, mettete una, massimo due unità. E poi riconsiderate il tutto. Procedendo, in crescita, fin quando il mercato ve lo consente.
E la cancellation policy?
Altro elemento vitale. Una volta tanto si può essere restrittivi. L’evento irripetibile vi mette dalla parte del manico del coltello.
Se proprio volete considerare gli altri, partite dal presupposto che per quanti lavoreranno bene sulla strategia, tanti invece opereranno in modo casuale. Costringendoli poi ad abbassare vorticosamente sotto data.
Può darsi che vi costringa a una gestione un pizzico isterica della tariffa, è normale.
L’evento irripetibile è formativo ma mette a dura prova tutti, dal revenue manager all’accoglienza.

Leggi un articolo su come gestire i tuoi competitors

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Quali sono i nostri competitors? E, soprattutto, come trovarli?
Sembrerebbero le premesse di un romanzo. E siamo sicuri che venderebbe milioni di copie, vista l’attenzione che si dà a questo aspetto della strategia commerciale.
I nostri competitors. Esercizi commerciali vicini, nemici. Ci tolgono clienti, abbassano i prezzi, rovinano il mercato. I nostri competitors, persino i canali di distribuzione lo stanno diventando o forse lo sono sempre stati.
Tutti concentrati su questi punti, assai di più di quanto si dovrebbe. Tralasciando conoscenze interne decisamente più utili.
Prendiamo spunto da una conversazione avuta di recente con un nostro amico albergatore. Gestore di un bel hotel in una città nordica, abbastanza conosciuta. Piazza che vive di un mercato business per cinque giorni su sette, di gruppi e anche di leisure. Quest’ultimo vocabolo molto ampio, non v’è dubbio. Perché ci sono tantissime destinazioni che si prestano a meraviglia per essere considerate di passaggio. Luoghi magici dove si spezza il viaggio, ci si appoggia per raggiungere altre mete. E si finisce per scoprirne le qualità.
Una piazza così lavora molto bene in lastminute, tutto l’anno. Diventa affascinante quindi capire qual è la misura giusta della tariffa giorno su giorno, all’interno delle varie stagionalità. L’amico albergatore dunque incalza, come da manuale: so come la pensate, ma sarebbe forse il caso di guardare cosa fanno i nostri competitors?
Domanda persino legittima, di sicuro attesa. E questa volta ci siamo risparmiati la solita manfrina. Il prezzo è in rapporto alla qualità del prodotto, al numero di unità a disposizione, all’occupazione acquisita e all’invenduto, alla brand reputation, alla posizione specifica, al quantitativo di repeater, alla bravura di chi vende al banco e al telefono, al passaggio che si genera, ai servizi che si offrono. L’elenco è lungo. All’interno di queste variabili, dieci euro in più o in meno difficilmente influiscono sulle preferenze di un cliente. Il mercato, poi, è vasto e l’obiettivo è sempre quello di allargarlo.
Quindi quali sono i nostri competitors?
La domanda è quella sbagliata, ancora una volta, prendendo il caso specifico. Quella giusta è: qual è il tipo di clientela che ci sceglie e perché?
Perché se davvero siamo il classico albergo di passaggio, la presunta lista dei competitors si allarga a macchia fino a toccare l’intera regione o marca geografica. Ha senso andare a scovarli tutti per poi adattare il prezzo a loro?
Domanda pleonastica.
Cercate dunque di capire cosa avete in casa, come rendervi ancora più attraenti a chi vi cerca di sua sponte. Studiate il modo per accoglierlo ancora meglio.
I nostri competitors siamo noi, sarà sempre così.

Cinque consigli utili per gestire la vostra struttura, leggi l’articolo

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Cinque consigli utili per gestire la vostra struttura.
Ce ne sarebbero più di cinque, intendiamoci. Partiamo però con qualche solida base. La strategia commerciale è il cuore pulsante del successo di un’azienda. Accompagnata da un prodotto valido e uno staff adeguato, sia chiaro. Ma se volete iniziare a fare sul serio, prendete questi punti e vedete a che punto siete.
1) Fare bene i conti. Concetto ripetuto a iosa eppure mai a sufficienza. Quasi sempre ci è capitato di fare domande in proposito e di ricevere risposte inconcludenti. Si pretende di fare un prezzo senza sapere di quanto abbiamo realmente bisogno per far quadrare i conti. Questo impedisce di evidenziare le falle del sistema. Dove perdiamo, dove possiamo aggiustare il tiro. Fate bene i conti.
2) Guardate il fatturato lordo mensile e lasciate perdere i corrispettivi. Il commercialista fa un lavoro magnifico ma è lontano dall’analisi di mercato. Se oggi incassate caparre di tot euro per arrivi futuri, andarli a inserire nella colonna del mese corrente sballa ogni considerazione. Focalizziamo la nostra attenzione sulla produzione lorda di ogni giorno, questo ci consente di capire quanto bene abbiamo lavorato. E come migliorarci.
3) Il prezzo deve variare, altrimenti stiamo perdendo per strada qualcosa. Anche se l’analisi ci ha portato a definire una tariffa meravigliosamente corretta, troppe variabili la renderanno tremendamente sbagliata a seconda del momento in cui la si butta in pasto al mercato. La distanza dalla data e la pressione delle prenotazioni ci guiderà verso la soluzione. E se all’inizio si parte troppo bassi, nessuna paura, purché alziate in tempo. La tariffa minima è un parametro su cui lavorare, ciò che conta sono i valori di Ricavo Medio e, su tutti, RevPar.
4) Scegliere bene gli strumenti con cui lavorate. Siamo in un periodo in cui sfioriamo la perfezione informatica. Sempre più case software sfornano programmi magnifici, graficamente accattivanti, così ricchi di informazioni da potercisi chiudere intere giornate. Fa bene approfondire alcuni dati, studiare le miriadi di sfaccettature che ha il mercato. Tarate però tutto in funzione delle vostre finanze e delle vostre necessità. Soprattutto all’inizio, fatela semplice. Le risposte saranno davanti a voi.
5) Curate l’online. Contenuti informativi, foto, tutto quello che è richiesto. L’online è la vostra vetrina sul mondo. Se vi sfugge questo, avete fallito in partenza. Scegliete con cura i vostri partner e poi trattateli con onore, ben più di quanto loro faranno con voi con ogni probabilità. Quasi sempre ne bastano pochi ma fidati. Tanto il Booking Engine quanto le OTA devono essere lo specchio di ciò che offrite.
Questi sono solo cinque consigli utili per gestire la vostra struttura.  

Qui parliamo di bottom rate

Qui parliamo di rialzo tariffario, quando è opportuno e quando non è consigliabile

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Tre anni. Tre anni di revenue tariffario e si può raggiungere l’apice delle potenzialità di una struttura.
Lasciamo da parte i miracoli, le promesse percentuali sulla base di ciò che vuole sentire l’orecchio che ascolta. Accantoniamo le palle di cristallo e gli imbonitori.
Tre anni di revenue tariffario è tutto ciò che serve per raggiungere la vetta.
E siccome parlare d’aria fritta è pratica che appartiene a chi sa farlo, iniziamo a spiegare meglio il concetto.
Premessa vitale, cruciale, necessaria, imprescindibile: una struttura alberghiera, così come qualsiasi esercizio commerciale che abbia un rapporto diretto con il cliente, deve il merito dei suoi risultati a numerosi fattori. La qualità del prodotto, in relazione a un servizio di livello, sono almeno al pari di una buona politica commerciale. Chiaro? Il prezzo migliore è figlio di un incastro astronomico di stelle lucenti.
Quello che però si può raggiungere, anche nella meno esaltate delle situazioni, il prezzo più indicato. Ergo il migliore nelle reali condizioni.

Tre anni di revenue tariffario:
– Anno uno: che si tratti di start up o di raccolta di una situazione precedente, il lavoro va affrontato in modo simile. È necessario mettere in discussione tutto, analizzarlo, ipotizzarlo e poi concretizzarlo. Fatti i conti a dovere sui costi, definire un prezzo minimo della camera (o del prodotto), considerare i momenti di bassa, media e alta richiesta. E lanciarsi. Se si ha uno storico, tanto meglio. Ma va comunque messo in discussione perché, come tutto, sarà il prodotto di un’impostazione che può nascondere dei difetti. E senza aver commesso quegli errori, sarà più difficile definirne la causa. In fase di start up, dimenticate i competitors come base di confronto. Concentratevi sui costi e saggiate il mercato.
Sarà lui a portarvi verso la maggiore soddisfazione economica.

– Anno due: si raccolgono le idee di tutto ciò che è capitato nel primo anno. Per quanta esperienza voi possiate avere, ogni realtà va studiata a parte. Ogni struttura è composta di caratteristiche differenti, umane e materiali. Esistono pochissime (forse nessuna) realtà che davvero possono paragonarsi. Perciò avrete, nel primo anno, commesso diversi, fisiologici errori. Il secondo anno è di correzione a questi. Un percorso che vi avvicinerà alla verità. Lo storico del secondo anno sarà una base davvero solida per costruire il futuro. Più che un’idea di ciò che davvero valete.

– Anno tre: la summa di tutto. Lo storico dovrà essere cesellato e portato alla sublimazione. Saprete ogni difetto e pregio di ciò che avete in mano, il prezzo si sarà plasmato grazie e a causa di questo. Potete raggiungere la vetta e avere in mano qualcosa di concreto. Tutto ciò che c’è, se siete stati bravi, è quello che rimane.
Ci si ferma poi? Affatto. Tre anni di revenue sono l’inizio. Poi si prosegue.
Cambieranno i tempi, le variabili, le difficoltà. A una velocità che neanche immaginate.
E allora continuate. 

Leggi un altro articolo di formazione sulla disparità tariffaria!

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